Feeds:
Inlägg
Kommentarer

Posts Tagged ‘auktoritär ledarskapsfilosofi’

 

Den som vill problematisera auktoritetsbegreppet får oftast som motreaktion att man måste skilja mellan ”auktoritär” och ”auktoritet”. I någon mening är detta sant. På ett individuellt plan finns det gott om personer som är fantastiskt duktiga på det de sysslar med, och därmed framstår som auktoriteter. Det är närmast en truism. Betraktat på systemnivå blir dock frågan mer komplicerad. Språkligt sett kan begreppsparet ”auktoritet” och ”auktoritär” betraktas som en dikotomi. I realiteternas samhälleliga strukturer, korresponderar dock begreppen med varandra på ett sätt som ger långtgående konsekvenser för den övergripande hierarkiska struktur i vilken bägge kan antas ingå som delsystem. I en reell samhällskontext tycks vi inte enkelt kunna välja mellan ”auktoritär” och ”auktoritet”. Om den möjligheten hade funnits, hade inte Helsingborgs Stad behövt lägga 35 miljoner på att ”köpa ut” 32 kommunala chefer de senaste åren. Då hade inte Macchiarini-skandalen briserat på Karolinska institutet och då hade inte kvällstidningar och sociala medier i veckor fyllts av hashtaggen #meetoo. De uppräknade exemplen utgör i grunden symptom på samma underliggande problem som uppträder överallt där det finns auktoritära strukturer.

Enkelt uttryckt kan skillnaden mellan ”auktoritär” och ”auktoritet” beskrivas utifrån i vilken mån ett ledarskap kan anses vara plattformsoberoende. En äkta auktoritet behöver i ringa utsträckning något formellt utrymme eller några auktoriserande symboler för att utöva sitt inflytande. Det räcker med en upp-och-nedvänd fruktlåda på ett torg. En ”auktoritär” person kan däremot vara beroende av legitimerande strukturer och symboler genom vilka vederbörande utövar ett formellt inflytande. I teorin verkar detta enkelt. I praktiken flyter det dock, av fundamentala skäl, samman. Om vi exempelvis betraktar skolan, är en utpräglad lärarauktoritet egentligen inte beroende av varken klassrummets formaliserade struktur, eller skollagens kapitel 5, för att trollbinda en vetgirig publik. I praktiken är dock lärarauktoriteten ändå hänvisad till dessa, och många andra formella strukturer, för att alls kunna verka som lärare inom systemet skola. Läraren hänvisas också till en formaliserad befordringsgång för att kunna få högre lön eller för att legitimera sitt handlingsutrymme inom ramen för yrkesutövningen. På denna arena är lärarauktoriteten hänvisad till att konkurrera med sina kollegor, även de ”mindre nogräknade”, om begränsade sociala och ekonomiska resurser. I den ideala världen, leder skolorganisationens prioriterade mål till att lärarauktoriteten erbjuds det utrymme vederbörande behöver för att utöva sin profession. I praktiken, blir ofta utfallet ett annat (kanske därför att alla formaliserade hinder har sitt ursprung i dels, en enkel önskan om att kunna skilja auktoritär från auktoritet, dels någon annans önskan om det motsatta. Denna överkurs-parentes kommer att utvecklas separat i en kommande text).

I nästan alla typer av organisationer är de stående incitamenten för att axla ett större ansvar, pengar och makt. Så ser grundfakta ut, även om vi i vardagslag använder olika omskrivningar för pengar och makt. Dessa två ting är starkt eftertraktade av de flesta, dock (de facto) sällan främst av plattformsoberoende auktoriteter. Som belöningsinstrument är såväl pengar som makt, till sin karaktär sociala fenomen. Deras potential ligger främst i den”yttre” sociala bekräftelse som en individ upplever sig komma i besittning av genom att belönas. Det gör också dessa belöningar relativa till sin karaktär. Individuell framgång mäts, och upplevs, i mängd pengar och makt relativt en omgivning. Individuell framgång kan mätas och upplevas på andra sätt också, men just pengar och makt är stående, arketypiska, incitament överallt där det förekommer formellt hierarkiska organisationsprinciper. Således tjänar, i skolans värld, förstelärare femtusen kronor mer än lärare, och lektorer 5000 kronor mer än förstelärare. Kopplat till tjänsterna finns oftast även befogenheter som sträcker sig längre än närmast underställda nivå. Där dessa befogenheter saknas, kommer de att efterfrågas, och efter hand uppfinnas.

Problemet som nu uppstår är av psykologisk karaktär. Kring attraktiva incitament uppstår det social trängsel. Ju större trängsel, desto mer konkurrens. Åtnjutandet av de attraktiva incitamenten har dock ett pris för individen i form av större ansvar och exponering, svårare arbetsuppgifter, mer av förväntad kompetens och ofta även mer stress. Dessa kravspecifikationer skrämmer bort många, men inte alla. En grupp som tvärt om dras till sammanhangen är personer med grandiosa (gränslösa) och narcissistiska egenskaper. Om en grandios och narcissistisk personlighet dessutom är intelligent samt hanterar ett knippe härskartekniker, kan vederbörande förväntas vara skicklig på att imitera uppställda kravspecifikationer för en specifik tjänst eller position. Som en rent logisk konsekvens, blir därför dessa egenskaper överrepresenterade vid urvalen till positionsetableringar i ett traditionellt hierarkiskt system, och kommer därför också förr eller senare att prägla detsamma. De formella och symboliska befogenheter som finns kopplade till en specifik position, blir oftast en kraftfull förstärkare av egenskaper och motiv som fanns hos en grandios och narcissistisk person redan från början. Genom att sätta sin prägel på organisationen och rekrytera samt omge sig med relativ inkompetens, utvecklas själva den auktoritära strukturen över tid till ett självändamål och dess aktiviteter kommer inte sällan att utvecklas i strid med organisationens ursprungliga syfte.

Vad jag hittills har beskrivit är väl känt, och vetenskapligt väl dokumenterat. Det brukar dock, som sagt, bemötas med att man måste skilja på auktoritär och auktoritet, vilket i praktiken är svårt. I de fall där utvecklingen går ”över styr” brukar man hänvisa till olycksfall i arbetet, mänskliga faktorer eller bristande rutiner. Som olycksfall i arbetet måste vi alltså betrakta det faktum att Helsingborgs Stad tvingas köpa ut, inte en eller två, utan 32 chefer på några år, eller att Macchiarini lyckas snurra upp Karolinska institutets akademiska elit på läktaren. Eller att #meetoo-skandaler fyller media, vecka efter vecka. Eller att världssamfundet får allt svårare att värja sig mot den transnationella desinformation som successivt undergräver förtroendet för många av dess demokratiskt valda parlament. Eller att ledaren för världens mäktigaste nation, uppvisar tecken på att vara just en grandios och narcissistisk personlighet. Idén om hierarkin, om själva den auktoritära strukturens överlägsenhet, tycks tåla ett oändligt antal smällar och empiriskt grundade vederläggningar. Vår förkärlek för den auktoritära principen kan tyckas förefalla irrationell, och mycket talar för att den är biologiskt betingad. Som sådan har den dock utvecklats för helt andra sammanhang än den socio-tekniska globala infrastruktur som omger oss idag.

Svensk skola är speciell. Den har över tid utgjort exempel på en icke-hierarkisk, så kallad ”platt organisation”. Konkurrensen om pengar och makt har varit, om inte frånvarande, så relativt överskådlig. Eftersom även rektorstjänsterna har varit kringskurna och underfinansierade, har det incitamentstyrda ”klättrandet” i stort sett varit hänvisat till skolsystemets övergripande nivåer. I organisationens basnivå har idéer om värdegrunderna, elevaktivitet, demokratiska arbetsformer och andra så kallade ”flummiga” kunnat göra sig gällande. I detta grundläggande avseende är det först sedan 2006 som skolsystemet har börjat förändras. Det är efter 2006 som de verkligt stora pengarna börjar ackumuleras i friskolesektorn, samtidigt som skolan stegvis reformeras i en riktning mot explicit hierarkiska intentioner. Vi kan framöver förvänta oss att skolan som institution, gradvis kommer att förändras i riktning mot det innehåll och de värderingar som traditionellt kännetecknar auktoritära strukturer. Utvecklingen pågår redan, men bromsas till en del av bland annat lärarbrist och förväntningar från den sittande regeringens väljarunderlag.

Den diskussion jag har fört i denna bloggtext är ständigt närvarande i samtidskontexten. På DN-debatt ger sig professor emeritus och läkare Eva Vingård nyligen (26/11 2017) in på ett omfattande cirkelresonemang. Hon knyter an till #metoo-kampanjen och beskriver våra arbetsplatser som ett moras av psykiska övergrepp och dåligt mående. Hennes kontenta är dock att, om allt fungerar som tänkt, fungerar auktoritära strukturer bra. Vad som kan invändas mot resonemanget är att det, trots all vår kunskap, inte är så, inte ens i närheten. Som Vingård själv uttrycker saken, är #metoo-kampanjen ”ett avgrundsvrål” riktat mot ett inkompetent ledarskap. Samtidigt konstaterar hon att, den demokratiska organisationen ”…har prövats, och skapar mest förvirring”. Men, om allt fungerar som tänkt, vilket är hennes återkommande premiss, fungerar väl den demokratiska organisationen alldeles utmärkt? Vi har i annat fall att välja mellan ”avgrundsvrål” och ”förvirring”. Kanske fördrages då ”förvirring” framför ”avgrundsvrål” med jämnmod, om den delas av många. Vår biologiska beredskap för att bemästra förvirring är trots allt bättre än den gällande avgrundsvrål. Oavsett vilket, styrker Vingårds cirkelresonemang min tes om att vi genomgående har varit väldigt snabba med att avfärda de alternativa organisationsprinciper som har presenterats och prövats i vad som egentligen är, ett historiskt ögonblick mellan uppbrottet från feodalismen och andra världskrigets fasor, i färskt minne. Den auktoritära strukturens företräde tycks gå bortom det rationella valet. Att välja bort den sker i strid med våra instinkter. Därför blir det inget enkelt paradigmskifte, men helt nödvändigt, och bevisligen inte omöjligt. Vi har, historiskt sett, gjort många val i strid med våra instinkter. Paradigmskiftet kommer, när tiden är mogen.

Annonser

Read Full Post »

boll2

I ett avsnitt av TV-serien The Simpsons hamnar den ondskefulla Mr. Burns, VD för stadens kärnkraftverk, i fängelse. Hans färglösa assistent Waylon tvingas att ta över ledningen och ser ett tillfälle att ersätta Mr Burns brutala ledarskap med något mer humant. Som den ”hyvens” ledare han är, går han efter jobbet ut och svingar en bägare med delar av sin personal, Homer Simpson och grabbarna. Vid bordet börjar snart de anställda att be om fördelar och ledigheter som Waylon lättvindigt godkänner. Manskapet öser beröm och smicker över Waylon tills hans telefon ringer och han tillfälligt måste avlägsna sig från bordet. Då han gått tar samtalet omedelbart en ny vändning. Waylon idiotförklaras och skämten om hans enfald avlöser varandra. Homer och de andra märker inte att Waylon obemärkt återkommer och att han kan höra vad som sägs om honom. I samma stund bestämmer han sig för att bli som Mr Burns, fast värre.
Denna lilla episod ur The Simpsons är intressant genom den omedelbara igenkänning och identifikation som den skapar. I synen på ledarskapet utgör den en tydlig spegel av sin samtid och anspelar skickligt på de stereotyper som finns i västvärldens kollektiva medvetande. Ledarskapet skildras i episoden längs en enda dimension, det auktoritära, där ytterligheterna utgörs av den repressiva maktens kontroll och den eftergivna maktens låt-gå-mentalitet. Den som kan sin organisationslära vet att detta, som sagt, endast är en dimension av ledarskap. De flesta har exempelvis hört talas om demokratiskt ledarskap, men har antagligen också en ganska vag uppfattning om begreppets djupare innebörd. Att skruva det demokratiska ledarskapet skulle inte fungera i The Simpsons format. Tittarna skulle inte förstå.
boll6Jag nämner episoden ur The Simpson därför att det, när jag såg den, slog mig hur det auktoritära ledarskapet har gjort come-back och under 2000-talet blivit main-stream. När det i vår samtid talas om ledarskap avses implicit det auktoritära. Det har blivit ett axiom. Ledarskap beskrivs i termer som starkt, tydligt eller inspirerande och det har åter blivit legitimt att som ledare peka med hela handen. Om demokratiskt ledarskap någon gång hamnar på agendan villkoras det genast och begränsas av de auktoritära befogenheter som krävs för ett fungerande ledarskap. Det demokratiska blir i sammanhanget anomalin, som stör det rena ledarskapsbegreppet.
Så har det inte alltid varit. En förändring av vårt kollektiva medvetande har omärkligt ägt rum. Efter 2:a världskriget och nazisternas härjningar var alla uttryck för auktoritärt tänkande, lydnads- och disciplinkultur hårt ifrågasatta. Åtskillig forskning inriktades på att kartlägga konsekvenserna av auktoritärt tänkande och ledarskap. Det mest kända exemplet är de experiment som Stanley Miligram utförde vid Yales universitet 1963.
boll7Miligrams experiment utfördes i laboratoriemiljö. Försökspersonerna mötte en auktoritär person i läkarrock som förklarade att det rörde sig om ett inlärningsexperiment. Elever (införstådda med experimentet) skulle få frågor. Om de svarade fel skulle försökspersonerna via en kontrollpanel förmedla elektriska stötar till eleverna. Vid upprepade fel skulle strömstyrkan ökas. Det visade sig att ytterst få försökspersoner ifrågasatte experimentets upplägg och att en förskräckande stor andel var beredda att förmedla elektriska stötar av dödlig styrka till eleverna. Några kunde rent av uppleva en form av förbjuden upphetsning i att göra detta. Auktoritetstro och lydnad visade sig överordnad förnuftet.
Under några efterkrigsdecennier framlades således överväldigande vetenskapliga bevis för nackdelar och risker med auktoritära lydnadsstrukturer. Intresset för alternativa ledningsformer, så som det demokratiska, blomstrade. Ännu på 1980-talet kunde man ta del av helt demokratiska ledarlösa organisationsexperiment. En känd näringslivsdirektör kunde skriva en bok med titeln Boll77Riv pyramiderna. Nu har dessa experiment och böcker begravts i glömskans töcken. När de åberopas idag kallas de flum. Det är här begreppet flumskola har sina rötter. Det auktoritära ledarskapet kunde visserligen på rent vetenskapliga grunder förkastas som en farlig och skadlig modell för mänsklig organisation men alternativen till det hann egentligen aldrig få chansen att utvecklas innan den historiska öppningen slöt sig om dem.
Något har hänt på trettio år. Idag är det auktoritära ledarskapet en så självklar del av vår organisatoriska omgivning att den inte urskiljs som auktoritär, utan endast som ledarskap. Den utgör axiomet, det naturliga tillståndet. I skolans värld, på den nya rektorsutbildningen beskrivs rektorer och lärare som ledare och följare där rektorns självklara uppgift är att leda skolans pedagogiska utvecklingsarbete. Lärarna har låtit sig reduceras till utförare av rektors intentioner. Skola utan rektor, organisation utan ledarskap, är en omöjlig, rent av förbjuden tanke. Hur hamnade vi här?
To be continued

boll22

Read Full Post »

fantomen

I en tidigare bloggtext påstod jag att det är när vi väljer att se bortom enskildheterna i dagens skola som vi får syn på en inkompatibel helhet. Jag påstod att svaret på skolans resultatsmässiga ras är multifaktoriellt att det ligger i skärningspunkten mellan tre dimensioner, skolans ledarskap, dess styrprincip och dess värdegrund. I sammanhanget presenterade jag en teori illustrerad av en triangel, skolans kaosgenerator. Att redogöra för en abstrakt teori i en blogg är lite som att servera grisfötter i gelé på ett barnkalas. Men jag gör det ändå… alltså redogör för teorin.

Teorin utgår från antagandet om existensen av tre separata styrningsfilosofier. Vad gäller de styrningsfilosofier som har dominerat den svenska skolutvecklingen så kan de enligt litteraturen, med avseende på styrningens centrala innehåll, grovt sett indelas i tre typer; den regel/juridiska styrningsmodellen, den ekonomiska (mål-)styrningsmodellen och den informativ/ideologiska styrningen (Se t.ex Lindensjö/Lundgren, 2000 eller Stålhammar, 1991).

teori

Teorin beskriver ett organisatoriskt skoltillstånd som har växt fram som en konsekvens av skolreformer och allmän samhällsutveckling under 1990-talet. Det är emellertid först under den senaste reformcykeln man kan säga att tre separata styrningsfilosofier tydligt har formerats runt tre separata och jämnstarka ledningsnivåer som verkar i förhållande till samma övergripande verksamhetsmål för skolan.

slottlolTriangelns konstituerande hörn är inte bara oförenliga, de kortsluter varandra. I sina möten bildar de en ”giftig brygd” som obevekligen skapar vikande kvalité och sjunkande kunskapsresultat. Och tyvärr, de senaste sju årens skolreformer kommer bara att förstärka dessa tendenser (vilket ju redan har skett 2009-2012). För att resultaten ska vändas måste minst två av triangelns hörn omprövas. I varje lyckat lokalt skolexempel har detta redan skett, men nationellt, vilka hörn som ska bort, det är i hög grad en politisk fråga.

Det inbyggda påståendet i Figur 1 och 2 är att tre lika tydliga som disparata styrningsfilosofier/ ledningsnivåer verkar mot ett gemensamt övergripande mål; att åstadkomma och utveckla kompetens, kunskap samt förmågor (hos eleverna).Figur 1 (medel) påvisar vilken styrningsfilosofi det rör sig om. Figur 2 (ansvar) relaterar denna styrningsfilosofi till en bestämd ledningsnivå i verksamheten. Jag skall kort redogöra för de ingående begreppen:

– Skolans politiska nivå har under senare år kommit att i hög grad personifieras av en enskild politiker, utbildningsminister Jan Björklund. Utbildningsministerns retorik bär tydliga drag av en auktoritär ledarskapsfilosofi. Som ideal framstår en vertikalt ordnad regelstyrning där skolans kvalitet och likvärdighet garanteras av disciplinering. Skolans auktoritet upprätthålls och följs från över- till underordnad i en beslutshierarki. Det går att mångfaldiga exempel på hur utbildningsdepartementet och den 2008 inrättade Skolinspektionen verkar enligt denna styrningsfilosofi. Även Lärarnas Riksförbund kan associeras med denna grundsyn. Den föreslagna teorins påstående bygger på att den auktoritära ledarskapsfilosofin i hegemonisk mening kan sägas bilda utgångspunkt för de senaste årens nationella skolstyrning och -politik.

disney studios– Genom kommunaliseringen har huvudmannanivån gradvis, genom samarbetsorganisationer som SKL (Sveriges Kommuner och Landsting) och Friskolornas Riksförbund, kommit att framstå som en allt mer enhetlig aktör. Min teori påstår att det går att identifiera en gemensam ledningsfilosofi som kan karakteriseras som företagsekonomiskt styrningsprincip, syftande till optimering av verksamheten. Principen som sådan har parallellt med decentraliseringssträvanden genom målstyrning, vandrat över från företagsvärlden till offentligt styrd verksamhet (se t.ex. Liedman, 2011). Trenden får ett tydligare genomslag ju närmare den exekutiva verksamheten man befinner sig och präglar därför i hög utsträckning den kommunala/fristående huvudmannens fokus. Enligt denna styrningsfilosofi upprätthålls kvalitet i skolan genom ett adhocratiskt organiserat och projektinriktat arbetssätt där utvecklings- och förändringsbenägenhet betraktas som normer att sträva efter. Tankesättet är besläktat med företagsvärldens ideal att leverera ”Just-In-Time” (JIT-filosofin).

– Min teori påstår att hävdandet av skolans demokratiska värdegrund och arbetssätt, så som den omskrivs i skolans läroplaner, under de senaste åren allt tydligare blivit ett avgörande fokus främst för skolans förvaltande nivå. Som den förvaltande nivån identifieras skolans verksamhetsnivå, som i sitt hävdande av skolverksamhetens normativa värden i stor utsträckning kan stödja sig mot Skolverket och akademierna. Ledningsfilosofin på denna nivå betonar sådant som långsiktighet, meningsfullhet, självständighet, samarbete, kollegialt lärande mm. Det är en styrningsfilosofi som hävdar professionell autonomi och arbetsro mot ”centralstyrning” och ”ideliga disneyhappyomorganisationer”. Verksamhetsnivån når sitt inflytande genom att vara skolverksamhetens utförare och organisatör. Det är också på denna nivå den ”egentliga” professionella kunskapen finns. Under senare år har man kunnat börja ana konturerna av en nationell organisering, i huvudsak via sociala medier.    

Om teorin stämmer, får vi syn på vad som kan vara ett antagande om en inkompatibel helhet. Det kan betyda att svaret på skolans resultatmässiga ras (Skolverket, 2013) är multifaktoriellt. Det ligger i skärningspunkten mellan tre dimensioner, skolans ledarskap, dess styrprincip och dess värdegrund. Triangelns konstituerande hörn är inte bara svårförenliga i relation till det gemensamma målet, de kan inverka kontraproduktivt på varandra. Där de möts uppstår olika typer av målkonflikter som obevekligen skapar vikande kvalité och sjunkande kunskapsresultat. Om teorin stämmer, kommer de senaste sju årens skolreformer att bidra till att förstärka dessa tendenser. För att påverka resultaten i en ny riktning måste minst två av triangelns hörn bearbetas. I annat fall löper varje lokalt utvecklingsarbete på en nivå risken att motverkas av de andra nivåerna. Vilka av triangelns hörn som ska bearbetas, samt hur, är i hög grad en politisk fråga. Huvudproblemet enligt teorin, är att tre jämnstarka och disparata styrningsfilosofier/ledningsnivåer i nuläget kan antas motverka varandras syften och att det resulterar i sjunkande kvalitet.

En skolorganisation som befrämjar målen, bör konstitueras av ledningsnivåer med harmoniserande styrningsfilosofier. Vilken som bör väljas är en ideologisk fråga, och vår omvärld har redan visat att det finns mer än en väg som kan leda till skolframgång.

disneylol

…to be continued

Read Full Post »